Quand la trésorerie d'une PME se tend, le réflexe le plus courant du dirigeant est de chercher de l'argent frais : demander un découvert à la banque, solliciter un crédit de trésorerie, repousser un fournisseur, accélérer une relance client. Ce sont des réponses de survie. Elles achètent du temps, mais elles ne règlent rien.

La vraie question, quand la trésorerie se dégrade, ce n'est pas « où trouver du cash ? » — c'est « pourquoi est-ce que j'en manque ? ». Et dans la majorité des cas, la réponse ne se trouve pas dans un problème de chiffre d'affaires. Elle se trouve dans la structure de charges et la gestion du besoin en fonds de roulement.

Voici les 5 premiers réflexes à avoir — dans l'ordre — quand la trésorerie commence à se tendre.

Réflexe n°1 : Faire un état des lieux factuel de la situation

Avant toute action, il faut objectiver la situation. Pas avec un ressenti (« c'est tendu en ce moment ») mais avec des chiffres précis.

De quoi avez-vous besoin immédiatement ? De votre solde bancaire réel à date (pas le solde comptable — le solde réel, en tenant compte des chèques émis non encaissés et des prélèvements à venir). De la liste des échéances à payer dans les 30 prochains jours, classées par date et par montant. De la liste des encaissements attendus dans les 30 prochains jours, avec leur degré de certitude.

Cet exercice prend 2 à 3 heures. Il vous donne une photographie nette de votre position réelle. Dans beaucoup de cas, cette photo révèle que la situation est moins catastrophique qu'elle ne le paraît — ou au contraire, plus urgente que ce que le dirigeant percevait.

Si vous ne savez pas faire cet état des lieux seul, demandez à votre expert-comptable. C'est exactement son rôle. Un bon comptable peut vous produire un plan de trésorerie à 30/60/90 jours en quelques heures.

Réflexe n°2 : Identifier les fuites — pas les investissements, les fuites

Il y a une distinction fondamentale que beaucoup de dirigeants ne font pas quand ils regardent leurs charges : la différence entre une dépense qui produit de la valeur et une dépense qui n'en produit pas.

Un salaire, c'est une charge — mais si le collaborateur contribue à l'activité, c'est un investissement. Un loyer, c'est une charge — mais si les locaux sont nécessaires, c'est le coût du business. Ce ne sont pas des fuites.

Les fuites, ce sont les dépenses qui sortent de votre trésorerie sans contrepartie de valeur. Un abonnement logiciel pour un outil que personne n'utilise. Une assurance qui couvre un risque que vous n'avez plus. Un contrat de maintenance pour un équipement qui a été remplacé. Des frais bancaires qui pourraient être divisés par deux avec une simple négociation.

Ces fuites sont souvent invisibles parce qu'elles sont récurrentes, faibles unitairement, et que personne ne les challenge. Mais cumulées, sur une PME de 1 à 5 M€ de CA, elles représentent couramment entre 15 000 € et 40 000 € par an.

Identifier ces fuites ne demande pas un audit de 6 mois. Un diagnostic structuré de vos charges récurrentes et contrats fournisseurs peut le faire en 7 à 10 jours.

Réflexe n°3 : Traiter le poste clients avec méthode

Le deuxième levier d'amélioration rapide de la trésorerie, c'est le délai d'encaissement des créances clients. En France, le délai moyen de paiement inter-entreprises est d'environ 44 jours. Mais en pratique, beaucoup de PME encaissent à 60, 75, voire 90 jours.

Chaque jour de retard de paiement, c'est du cash immobilisé qui ne rentre pas. Sur un CA mensuel de 200 000 €, 10 jours de retard moyen représentent environ 65 000 € de trésorerie immobilisée en permanence.

Trois actions concrètes sont à mener immédiatement :

  • Relancer systématiquement à J+1 après l'échéance. Pas à J+15, pas quand on y pense — à J+1, de manière automatique. Un simple email structuré suffit.
  • Identifier les clients chroniquement en retard et passer en paiement d'avance ou acompte pour les prochaines commandes.
  • Vérifier que vos conditions de paiement sont bien inscrites dans vos CGV et sur vos factures, et qu'elles prévoient des pénalités de retard conformes à la loi.

Réflexe n°4 : Négocier avec vos fournisseurs stratégiques — mais intelligemment

Quand la trésorerie est tendue, la tentation est d'appeler les fournisseurs pour demander des délais. C'est parfois nécessaire, mais c'est à manier avec précaution : si vous donnez l'impression d'être en difficulté, vous risquez de déclencher des réactions défensives.

L'approche à privilégier n'est pas celle du fournisseur en difficulté, mais celle du partenaire qui optimise sa gestion. Au lieu de demander « pouvez-vous me faire un geste parce que je suis en difficulté ? », l'angle est « je suis en train de restructurer la gestion de mes charges et je souhaite renégocier nos conditions pour les inscrire dans la durée. »

Les négociations les plus productives portent sur trois axes : les conditions de paiement (passage de 30 à 45 ou 60 jours), les tarifs (mise en concurrence ou renégociation sur base de volume), et le périmètre (ajustement des prestations au besoin réel).

Réflexe n°5 : Se faire accompagner — mais par les bonnes personnes

Quand un dirigeant est sous pression financière, sa capacité de recul diminue. C'est normal et humain. Les décisions sont prises dans l'urgence, souvent par réaction plutôt que par stratégie. C'est dans ces moments qu'un regard extérieur structuré fait la plus grande différence.

Ce regard, ce n'est pas forcément un consultant à 1 500 € la journée. C'est d'abord votre expert-comptable — à condition de lui demander plus qu'un bilan annuel. Demandez-lui un point de situation financière détaillé, avec un plan de trésorerie prévisionnel et une analyse de vos marges par activité.

Au-delà du comptable, un diagnostic économique complet — ce qu'on appelle parfois un audit de charges ou un bilan contractuel — permet d'objectiver rapidement l'ensemble de la situation et d'identifier des leviers d'économies concrètes, chiffrées, avec une feuille de route pour les activer.

L'enjeu n'est pas de trouver un sauveur. C'est de disposer d'une lecture claire de la réalité pour prendre des décisions éclairées. Les dirigeants qui s'en sortent ne sont pas ceux qui ont le plus de chance — ce sont ceux qui agissent tôt, avec méthode.

La suite dépend de vous

Si vous lisez cet article, c'est probablement que la question de la trésorerie vous préoccupe. C'est un bon signe : ça veut dire que vous n'êtes pas dans le déni, et que vous cherchez activement des solutions.

La pire erreur à ce stade serait d'attendre en espérant que la situation se résolve d'elle-même. Les problèmes de trésorerie ne se résorbent pas spontanément — ils s'aggravent progressivement jusqu'au point de rupture.

Commencez par le premier réflexe : cartographiez vos charges fixes. C'est gratuit, ça prend quelques heures, et ça vous donnera la base pour agir.