La loi PACTE a été promulguée en mai 2019. Sept ans plus tard, il est temps de dresser un bilan honnête de ce qu'elle a réellement changé pour les cabinets d'expertise-comptable — au-delà des discours de congrès et des plaquettes institutionnelles.

Le texte a indéniablement élargi le cadre légal d'intervention des experts-comptables. Mais entre l'élargissement du cadre et la transformation effective des pratiques, il y a un gouffre que la plupart des cabinets n'ont pas encore franchi.

Ce que la loi PACTE a changé sur le papier

La loi a introduit plusieurs évolutions majeures pour la profession :

  • Le mandat implicite permet à l'expert-comptable d'accomplir des démarches administratives pour le compte de son client sur la base d'une simple lettre de mission, sans mandat écrit séparé.
  • Les missions financières élargies avec la possibilité de procéder au recouvrement amiable des créances et au paiement des fournisseurs via un mandat de règlement.
  • Les honoraires de succès sont désormais autorisés en complément de la mission principale, permettant une rémunération liée aux résultats obtenus.
  • Les spécialisations officielles que les cabinets peuvent afficher, validées par le Conseil régional de l'Ordre.

Sur le papier, c'est un changement considérable. Dans la pratique, la majorité des cabinets de taille intermédiaire n'a exploité qu'une fraction de ces possibilités.

Ce qui a réellement changé dans les cabinets

L'adoption des nouvelles missions varie considérablement selon la taille et le positionnement du cabinet. Les grands cabinets et les réseaux structurés ont rapidement développé des offres de DAF externalisé, d'accompagnement RSE et de conseil stratégique — souvent en recrutant des profils spécialisés. Les cabinets de taille intermédiaire (5 à 20 collaborateurs) sont dans une situation plus contrastée : ils ont la volonté de se diversifier mais manquent de ressources et de méthode pour le faire.

Le mandat implicite a été largement adopté — c'est une simplification administrative qui ne nécessite pas de changement organisationnel. Les mandats de recouvrement et de paiement sont utilisés par une minorité de cabinets, souvent dans le cadre de missions de DAF externalisé. Les honoraires de succès restent anecdotiques — la culture de facturation au forfait est profondément ancrée.

Le vrai enjeu de 2026 n'est plus législatif. Le cadre est en place. L'enjeu est opérationnel : comment développer concrètement des missions de conseil quand votre équipe est déjà à 100 % de charge sur les missions de production ?

Les trois voies possibles pour un cabinet en 2026

Face à cette question, trois stratégies se dessinent. Chacune a ses avantages et ses limites.

La voie de l'internalisation. Vous recrutez un ou plusieurs profils dédiés au conseil : contrôleur de gestion, analyste financier, consultant RSE. C'est la voie la plus ambitieuse mais aussi la plus risquée. Le coût d'un profil senior est de 45 000 à 65 000 € bruts annuels. Il faut que ce profil génère suffisamment de missions de conseil pour justifier son coût — et il faut le temps de monter en charge. Cette voie est pertinente pour les cabinets de plus de 15 collaborateurs avec une vision stratégique claire.

La voie de la formation. Vous formez vos collaborateurs actuels pour qu'ils développent des compétences de conseil en parallèle de leurs missions de production. C'est la voie la plus progressive mais aussi la plus lente. Les compétences techniques (analyse financière, diagnostic contractuel, conseil stratégique) ne s'acquièrent pas en une journée de formation. Et surtout, le temps consacré à la formation est du temps non facturé — ce qui crée un cercle vicieux dans un cabinet déjà sous pression.

La voie de l'externalisation en marque blanche. Vous vous appuyez sur des partenaires spécialisés pour réaliser la production des missions de conseil, et vous gardez la relation client et la marge. C'est la voie la plus rapide à mettre en œuvre et la moins risquée financièrement. Elle permet de tester des prestations sans investissement, de valider la demande client, et de générer des revenus additionnels dès les premiers mois.

En pratique, la plupart des cabinets qui réussissent leur diversification combinent les trois voies : des prestations externalisées pour démarrer rapidement, une montée en compétence progressive des collaborateurs, et à terme, un recrutement ciblé pour internaliser les prestations les plus rentables.

Les missions à plus fort potentiel en 2026

Si vous devez choisir une ou deux missions pour commencer, voici celles qui ont le meilleur ratio effort/rentabilité/demande client.

Le diagnostic économique et contractuel arrive en tête parce qu'il produit un résultat immédiat et mesurable (des économies chiffrées), qu'il s'adresse à l'ensemble de votre portefeuille PME, et qu'il est externalisable en marque blanche sans aucune mobilisation interne.

Le DAF externalisé (prévisionnel, suivi de trésorerie, tableaux de bord) est la mission la plus porteuse à moyen terme, mais elle nécessite une compétence interne et un investissement temps significatif. C'est une prestation récurrente (mensuelle ou trimestrielle) qui stabilise le CA du cabinet.

L'accompagnement à la facturation électronique est une mission conjoncturelle liée à l'entrée en vigueur de l'obligation. Elle génère du CA ponctuel et positionne le cabinet comme partenaire technologique — mais sa durée de vie est limitée.

Le piège à éviter

Le plus grand piège, c'est de confondre intention stratégique et action opérationnelle. Dire « nous allons développer le conseil » lors d'une réunion d'associés, c'est facile. Proposer concrètement un diagnostic à 2 500 € au prochain client qui vient pour son rendez-vous de bilan, c'est une autre affaire.

La loi PACTE vous a donné les outils. L'enjeu maintenant, c'est de les utiliser. Et le meilleur point de départ, c'est de commencer par un test concret — pas par un plan stratégique à 3 ans.