Le conseil est le serpent de mer de la profession comptable. Depuis vingt ans, chaque congrès, chaque étude, chaque article de presse spécialisée délivre le même message : les cabinets doivent développer les missions de conseil. La loi PACTE a élargi le cadre légal. L'automatisation libère du temps. Les dirigeants de PME attendent davantage de leur expert-comptable.

Et pourtant, les chiffres n'ont pas bougé. Le conseil représente toujours entre 7 et 10 % du CA de la plupart des cabinets de moins de 50 salariés. Pourquoi ? Parce que le discours sur le conseil manque cruellement de concret. On vous dit « faites du conseil » — mais personne ne vous explique quoi vendre, à quel prix, avec quelle organisation, et surtout comment démarrer sans déstabiliser une équipe déjà à pleine charge.

Cet article a pour objectif d'apporter des réponses opérationnelles à ces questions.

Pourquoi le conseil ne décolle pas dans les cabinets

Avant de chercher des solutions, il faut comprendre les blocages réels. Ils sont au nombre de quatre.

Le premier blocage est le temps. Vos collaborateurs sont occupés à 100 % — parfois 120 % — sur les missions de production. Dans un cabinet de 8 collaborateurs, qui va prendre en charge une mission de conseil à 2 jours ? Le senior qui est déjà débordé par la période fiscale ? L'expert-comptable titulaire qui court entre les rendez-vous clients et le management de l'équipe ?

Le deuxième blocage est la compétence. Tenir une comptabilité et conseiller un dirigeant sur sa stratégie de réduction de charges, ce ne sont pas les mêmes compétences. La première est technique et normée. La seconde demande du recul, de l'analyse transversale, et une connaissance fine des leviers opérationnels. Vous pouvez former vos collaborateurs — mais la formation prend du temps, et les profils juniors n'ont pas la crédibilité suffisante pour vendre du conseil à un dirigeant expérimenté.

Le troisième blocage est commercial. Vendre du conseil, c'est vendre de l'intangible. Votre client comprend pourquoi il paie pour un bilan annuel — c'est une obligation. Mais pourquoi paierait-il 2 500 € pour un « diagnostic » dont il ne connaît pas le contenu à l'avance ? La vente de conseil nécessite un argumentaire structuré, des preuves de valeur, et une capacité à gérer les objections. Ce sont des compétences commerciales que la plupart des experts-comptables n'ont pas eu besoin de développer jusqu'ici.

Le quatrième blocage est organisationnel. Intégrer des missions de conseil dans un cabinet structuré autour de la production demande de revoir les plannings, les modes de facturation, les processus de livraison. C'est un changement de modèle, pas un ajout marginal.

La solution pragmatique : commencer par des prestations packagées

Face à ces quatre blocages, l'approche la plus réaliste n'est pas de transformer votre cabinet en cabinet de conseil. C'est de commencer par une ou deux prestations clairement définies, packagées, avec un périmètre fixe, un livrable concret, et un prix affiché.

Pourquoi des prestations packagées ? Parce qu'elles résolvent les quatre blocages simultanément. Le temps est maîtrisé (périmètre fixe = charge prévisible). La compétence est externalisable (un partenaire en marque blanche peut gérer la production). L'argumentaire commercial est simple (un livrable concret avec un résultat mesurable est plus facile à vendre qu'un « conseil » abstrait). Et l'organisation n'est pas perturbée (la prestation s'insère dans le workflow existant sans le modifier).

Trois exemples de missions packagées pour démarrer

Le diagnostic économique et contractuel. C'est la prestation la plus naturelle pour un cabinet comptable, parce qu'elle s'appuie directement sur votre connaissance du client. Vous identifiez les clients dont les charges sont élevées, vous leur proposez un audit de leurs contrats et charges récurrentes, et un rapport structuré est produit avec des leviers d'économies chiffrés. Prix client : 2 500 à 3 500 € HT. Production : externalisable en marque blanche.

Le prévisionnel de trésorerie. Beaucoup de dirigeants naviguent à vue sur leur trésorerie. Un prévisionnel à 6 ou 12 mois, construit à partir des données comptables que vous avez déjà, est une prestation à forte valeur perçue. Le livrable est un document Excel ou un tableau de bord avec des hypothèses de scénarios. Prix client : 800 à 1 500 € HT. Production : réalisable en interne avec un modèle standardisé.

L'analyse de rentabilité par activité. Pour les PME multi-activités, identifier quels segments sont rentables et lesquels ne le sont pas est une information stratégique majeure. Cette analyse nécessite une comptabilité analytique ou, à défaut, un travail de répartition des charges. Prix client : 1 500 à 2 500 € HT. Production : réalisable en interne par un collaborateur senior avec un modèle de calcul standardisé.

Comment proposer ces prestations à vos clients

Le moment idéal pour proposer une prestation complémentaire, c'est le rendez-vous de bilan. Le dirigeant est déjà dans une posture d'écoute sur les sujets financiers. Vous avez les chiffres sous les yeux. Et vous pouvez formuler la proposition de manière naturelle.

La formulation qui fonctionne le mieux n'est pas commerciale — elle est factuelle. Par exemple : « En regardant votre compte de résultat, je constate que vos charges externes ont augmenté de 12 % en deux ans alors que votre CA n'a progressé que de 3 %. Vos contrats d'assurance et d'énergie n'ont probablement pas été revus depuis un moment. Nous proposons un diagnostic complet de vos charges récurrentes qui permet d'identifier concrètement les leviers d'optimisation. C'est une mission à 2 500 € HT, avec une garantie : si on ne trouve pas au moins 2 500 € d'économies activables, c'est remboursé. »

Cette approche fonctionne parce qu'elle part d'un constat factuel (les chiffres du client), elle propose une réponse concrète (un diagnostic structuré), elle encadre le risque (la garantie), et elle s'inscrit naturellement dans la conversation.

La montée en charge

Si la première prestation fonctionne — et elle fonctionnera, parce qu'un expert-comptable qui recommande une prestation à son client a un taux de conversion très supérieur à un commercial externe — vous pouvez ensuite élargir progressivement votre catalogue.

L'erreur serait de vouloir proposer 10 missions de conseil dès le départ. La bonne approche est de maîtriser parfaitement une prestation, de la déployer sur une dizaine de clients, de mesurer les résultats, puis d'ajouter une deuxième prestation. En 12 à 18 mois, vous pouvez avoir un catalogue de 3-4 missions packagées qui représentent un complément de CA significatif pour votre cabinet.

Le plus important n'est pas la diversité des missions — c'est la qualité de l'exécution et la régularité de la proposition. Un cabinet qui propose systématiquement un diagnostic de charges à chaque rendez-vous de bilan, sur 100 clients, en convertira 10 à 15 dans l'année. C'est un complément de revenus additionnels sans aucun recrutement.

C'est modeste au départ. Mais c'est un début concret, mesurable, et reproductible — ce qui vaut infiniment mieux qu'une stratégie de conseil ambitieuse qui reste dans les cartons.